如何衡量质量并预见产品缺陷？在本指南中，我们将讨论具体的质量指标，并展示它们如何为整体战略做出贡献。
第1部分. 质量关键绩效指标分析
文章从质量指标列表开始，并分组排序。我们将讨论一些流行的质量关键绩效指标及其使用方法。了解更多 >
第2部分. 质量平衡记分卡
在第二部分中，我们将讨论质量背后的业务背景，并构建质量平衡记分卡的示例。了解更多 >
第3部分. 实践中的质量
在第三部分中，我们将讨论十个将记分卡转化为持续质量控制有效工具的想法。了解更多 >
在过去的十年里，我在多个会议演讲中谈论了质量，包括定期参与软件质量日。对于商业或软件专业人士来说，质量的概念很清晰：它是成功的产品或服务的关键因素。他们还知道如何通过跟踪缺陷率和类似指标来量化低质量或高质量的影响。
更具挑战性的是理解和量化质量的主导因素，并从各种利益相关者的角度审视质量。这就是我们将在本文中详细探讨的内容。
第1部分. 质量关键绩效指标
质量相关目标和绩效指标的层次结构。
来源： 质量计分卡。
在讨论具体关键绩效指标之前，让我们回答两个问题：
什么是质量？
谁是质量的利益相关者？
如果您更愿意直接了解关键绩效指标，以下是我们将讨论的主题：
利益相关者的质量关键绩效指标
用于估算财务影响的质量关键绩效指标
用于预防质量问题的关键绩效指标
质量响应指标
质量文化
质量的利益相关者
质量不是一个绝对的价值。当谈论质量时，我们总是在谈论质量的感知。谁感知产品或服务的质量？
我们可以从以下开始：
终端客户
内部客户（我们的团队和合作伙伴）
监管者
考虑终端客户，我们可以更具体地定义，例如：
潜在客户
付费客户
回头客
高端客户
质量的定义
什么是质量？
牛津词典将质量定义为：
与同类事物相比的标准；某物的优秀程度。
不同的利益相关者对质量的理解各不相同。例如：
潜在客户可能会被你的营销所吸引，并基于非常基本的质量认知（包装和营销材料的质量）进行购买。
长期使用产品的客户会对其质量有更好的了解（当然是与他们的需求相匹配的）；找到匹配的客户会成为回头客，而找不到的则会转向竞争对手。
高端客户可能会有不同的需求和对产品质量的不同看法。
你的团队将处理业务的内部机制，他们对质量的看法更多地与产品架构和复杂性相关。
我们也知道，质量的概念是特定于领域的。然而，我们可以观察到，保持高质量的方法在不同行业中非常相似。
例如，制药行业的质量指标背后的理念与钢铁行业、软件工程或航空中使用的方法类似。
针对利益相关者的质量关键绩效指标
以下，我们将讨论一些流行的质量关键绩效指标。为了取得最佳的实施效果，请确保这些指标完全适合您的业务环境。我们在文章的第二部分讨论如何实现这一点。
我们在下文中审查的指标：
NPS（净推荐值）
每期投诉数量
质量的社会证明
复杂性指标
NPS（净推荐值）作为质量指标
以其经典形式（一个问题“您会推荐我们吗？”），这一指标表明对产品或服务的总体印象。
低NPS可能是由于产品或服务质量差造成的
问一些后续问题以找出实际问题所在
在这种情况下，指标简单如：
NPS，%
每个周期的投诉数量
任何客户反馈都很重要。在某些情况下，我们只有在收到愤怒客户的电子邮件后才知道问题所在。
使用“每个时间段的投诉数量”指标来理解和解决业务系统中的问题。
来源： Quality Scorecard。
即使您尽力预测所有可能的问题，这类投诉仍然会存在。实际上，它们表明：
您的客户仍然关心（否则，他们不会花时间给您反馈）。
存在需要解决的问题。
有一些关于您的产品您之前不知道的事情，因此您需要改进质量控制系统。
需要使用的指标：
每个时间段的投诉数量
解决投诉的一般方法是理解和解决业务系统中的问题，而不是责怪特定的人。
质量的社会证明
在许多情况下，潜在客户在购买前无法真正评估产品。然而，他们可以根据社会证明指标做出明智的选择。
平均评分。 客户对产品的评分和评论的聚合值形成了社会证明指标。
想想预订酒店或在亚马逊上购物。您可以通过查看照片和描述对产品有一个大致的了解，但太多产品看起来相同：
在这种情况下，我们查看酒店评分或亚马逊上的星级，并据此形成我们对产品质量的期望。
这种质量指标类似于NPS，但在这种情况下，购买者更有可能分享更详细的公正意见。
复杂性指标
您的团队在质量控制和保证方面投入的努力越多，每天报告的问题就越少。
复杂性指数由具有不同相关权重的指标组成。
来源： 质量记分卡。
但这并不意味着您的产品是理想的；相反，您现在将面临一个更具挑战性的情况：
现在，您需要读懂其中的含义并理解哪些问题（那些不太明显的问题）阻止用户释放您产品的真正潜力，而不是修复明显的问题。
我指的是复杂性。
之前，我们讨论了如何衡量复杂性，以下是一些关键点：
过多的时间
过多的选择
过多的解释
特定指标的选择取决于您的产品；我们可以将它们归为：
复杂性指数，%
对抗复杂性很艰难，但值得您花时间。以下是如何消除不必要复杂性可以帮助组织改善的一个例子。
用于估算财务影响的质量KPI指标
有时，质量专家需要在董事会议中证明他们的预算和战略。以下是一些与财务相关的质量指标。
以下分析的指标：
低质量的成本
高质量的成本
质量的机会或风险指标
劣质成本
使用此指标来了解劣质的影响。估算与问题检测和解决相关的所有成本：
客户支持专家成本
解决方案成本
品牌影响成本
在许多情况下，目标不是找到确切的美元价值，而是了解对利益相关者质量感知的影响有多大。
对于这篇文章，我创建了一个指标：
劣质成本
指标‘劣质成本’被配置为汇总内部指标的值。
来源： 质量记分卡。
此指标总结了内部指标的值，给我们提供了总体质量成本。在我的例子中，计算的是每次事故的平均成本。
高质量的成本
类似于“低质量的成本”，但在这种情况下，我们估算的是追求卓越的成本。
实现高质量也有其成本。例如，将缺陷率从1%降低到0.01%可能是一个具有成本效益的目标，但将缺陷率降低到0.001%可能成本过高，对质量利益相关者来说不合理。
在这种情况下，我们的指标是：
高质量的成本，$
其公式取决于具体情况。对于此示例，我们可以计算将缺陷率从0.01%降低到0.001%所需的预算。
质量的机会或风险指标
任何组织的资源都是有限的。我们不能对所有的质量问题一视同仁；有些需要立即解决，有些则会在你的待办事项中停留更长时间。
在这种情况下如何合理化决策？一个简单的机会（或风险）估计将有所帮助：
估计质量问题的影响
估计此影响的概率
现在我们有：
机会估算指标，% = 影响，% x 概率，%
如何估算质量问题的影响？查看以下内容：
受此问题影响的客户数量
客户的财务潜力
客户参与问题的情况（客户发送的电子邮件数量）
如何估算概率? 尝试将其映射到0%到100%的范围内，其中：
0%是可能影响您的客户的事情，但您没有证据证明。
100% 是针对关键因素，例如，这些因素将阻止客户购买或导致重要的成本。
让我们使用BSC Designer软件的一个案例。几年前，我们收到了来自客户的两个功能请求（这两个功能现在都已实现）：
(A) 添加一个功能，允许/拒绝用户编辑其计分卡中的历史数据
(B) 更改战略地图上行动方案的显示方式
(A) 是一个对大潜在客户至关重要的问题，之前还有另外三个客户询问过这个问题。
(B) 对现有客户来说是一个不太重要的问题，只有一个客户要求过类似的功能。
我们对“解决问题”（实际上是开发新功能）的努力是差不多的。
以下是这两种情况的机会估算示例：
影响
可能性
机会
A
70%（对高端客户的购买决策至关重要）
80%（另外3位客户要求类似的功能）
= (0.7 * 0.8) * 100% = 56%
B
50%（会让现有客户的生活更轻松一些）
60%（1位客户要求类似的功能，我们的开发人员也喜欢这个想法）
= (0.5 * 0.6) * 100% = 30%
在这个例子中，“A”的机会指标值较高，因此我们在实施过程中给予了它更高的优先级。
预防质量问题的KPI指标
目前，我们正在量化和测量（低劣）质量的影响。让我们尝试不同的重点：
与其修复质量问题，不如主动出击。让我们努力减少未来质量问题的可能性。
以下是为了实现这一目标我们可以跟踪的指标：
近失误指标
需求模糊性指标
产品年龄和修改次数
专家评审指标
随机测试指标
质量自测指标
自动化质量控制指标
压力测试指标
人工测试指标
更改风险分析
未遂事件指标
我们如何预测尚未发生的事情？
为了预测一些重要的质量问题，我们需要关注之前发生的较不重要的问题。
就是这么简单。
这就是破窗理论教给我们的。
这就是航空管理尝试防止空中事故的方法。
这就是Alcoa实现其零伤害目标的方法（参见查尔斯·杜希格的《习惯的力量：我们为何在生活和商业中这样做》）。
如何建立未遂事件指标？
查看关于未遂事件的一般想法
寻找与你的业务流程相关的未遂事件
量化、测量和跟踪这些发现
实施未遂事件指标是关于改变组织文化。
你需要教会你的团队报告和讨论可能导致更重要问题的小质量问题。
指标可以简单地表述为：
领先指标：未遂事件意识培训渗透率，%
滞后指标：报告的未遂事件数量
战略地图中的'未遂事件报告培训'目标，包括领先指标、滞后指标和倡议。
来源： 质量记分卡。
需求模糊性指标
类似于接近失误指标，但在这种情况下，我们希望主动。
与其等待某些质量问题出现，我们请最优秀的专家审查产品/服务需求文档，并找出可能的问题点。
在这种情况下，指标可能是：
每页需求中的模糊点，%
在软件开发中，专家审查软件需求中的模糊性。
在这种情况下，需求是前面的文档，所以如果我们改进需求，就可以主动预防未来的质量问题。
产品年限和修改次数
我们从事软件业务，我一直对量化软件质量，特别是软件代码质量的最佳方法感到好奇。
传统的“代码行数”没有太大意义。直观地，软件开发人员明白：
经常更改的代码比长期未更改的代码包含更多缺陷
换句话说，我们期望代码质量是代码年限和代码修改次数的函数。这在“使用软件变更历史预测故障发生率”1中得到实证确认。
将“代码”一词替换为“产品”，我相信对于任何拥有复杂产品的企业，这些发现同样具有意义。在质量策略的背景下考虑这些，我们可以更有效地预测缺陷并相应地更新测试策略。
专家评审指标
类似于需求模糊指标，但在这种情况下，我们可以请专家评审任何内容——我们的产品、用户手册、客户服务。
如何量化这些评审？Thom Holwerda 在他的osnews 漫画中对这个问题给出了一个幽默（但仍实用）的回答：
“这是什么用的”/分钟
原始指标用于软件代码质量评审，但如您所想，它适用于任何领域。
随机测试指标
另一个指标有助于估计大样本的质量。
这主要适用于实体产品。
混合样本
随机抽取几个项目
检查它们的质量
如果发现一些缺陷，按比例估计问题的实际规模
在这种情况下，指标可能是：
随机样本中的缺陷百分比
例如，在超市中，您不需要检查每包牛奶或奶酪的有效期——只需随机抽取几个，如果发现其中一些已过期，那么您可以对问题有一个大致的估计。
显然，这种方法适用于产品早期阶段，通常存在质量问题。随着质量控制系统的发展，随机样本的规模应增加。
质量自测指标
有时候，我们需要检查“质量的质量”，例如，质量控制系统自身是如何运作的。
质量评审是否真正有效？
自动化测试是否真正检测到问题？
自测的理念是引入已知错误的输入，看看那些预先设计的问题是否被检测到。
医学分析实验室已经实施了这种常规。实验室设备是复杂光学设备和化学试剂的组合。质量因素包括试剂的储存方式、蒸馏水的质量、电流的稳定性、人为因素和随机错误。
在这种情况下，最简单的质量控制是加载一组已知的样品，并将实际结果与预期结果进行比较。
监管机构在进行盲测时也采用相同的方法，当测试样品的性质事先未知时。
在这种情况下，指标是：
每个周期的自测次数
缺陷检测效率, % = 检测到的缺陷 / 引入的缺陷
这种方法在进行更昂贵和耗时的测试之前作为起点。
自动化质量控制指标
类似于自检，但在这种情况下，我们不将系统视为一个黑箱，而是可以进行更具体的自动化测试。
自动化测试相比手动测试的优势显而易见：
没有人为因素参与
成本更低
尽管如此，我们仍需平衡自动化测试覆盖率与开发和维护这些测试的成本。
在这种情况下可能的指标：
自动化测试覆盖率，%
压力测试指标
当环境发生显著变化时，系统的质量可能会改变。
在这种情况下的指标：
压力变化准备度，%
这个想法是预见可能的情况并尝试做好准备。想象一个最佳和最坏的情况，并尝试制定应急计划。
有智能手机吗？尝试在冬季进行山地徒步旅行，看看你的电池能持续多久。
你经营一个网站吗？它能在DDoS攻击中存活吗？
设计消费产品？如果在印度使用，它能正常工作吗？
手动测试指标
传统的手动测试是必不可少的。以下是两个建议：
成为您产品的用户
考虑不同利益相关者的质量要求
在这种情况下的指标：
测试计划覆盖率，%
测试计划执行时间
较不正式但仍有用的指标：
作为产品终端用户的时间，小时
例如，为了说明这篇文章并为质量创建一个记分卡，我使用了我们的BSC Designer软件。这总有助于产生一些改进的想法。
更改风险分析
当产品的复杂性较高时，产品的变更可能会产生许多质量问题。解决这一挑战的方法在于产品架构的水平。例如，软件工程师使用微服务构建他们的解决方案，以避免不良的依赖关系。
从质量的角度来看，起点是评估变更的风险。询问您的工程师：
如果我们更改产品的功能“A”，那么出现问题的可能性有多大？
遵循这一逻辑，我们可以使用：
近期变更数量指标
作为未来质量问题的领先因素。
质量响应指标
我们尝试在设计阶段解决问题。我们试图在客户（或其他利益相关者）看到问题之前解决它。但是，有时问题会通过所有这些过滤器，客户会遇到质量问题。我们在下文讨论可以在这种情况下跟踪的指标。
以下是我们在下文讨论的指标：
解决问题时间
响应时间
质量积压
质量团队指标
发现关闭比率
沟通质量
解决方案有效性
解决问题的时间
是的，确实有问题，但在一夜之间就解决了。这对任何客户来说都是一个惊喜的体验。
指标：
解决关键问题所需的平均时间
解决小问题所需的平均时间
分别记录不同利益相关者的时间。详情请参阅风险段落。
另一个重要的观点是，通常解决问题的时间不包括：
制定预防计划所需的时间，或
实施预防计划所需的时间
响应时间
在许多情况下，问题对客户来说并不是那么重要，更重要的是您的团队关心客户。快速发送一封电子邮件，“您好，感谢您的报告。我们正在处理，预计在两天内解决”将向客户表明您在乎他们。
指标：
响应质量问题的时间
质量积压
类似于销售积压，质量积压是一个指示器，用于衡量质量在您的组织中如何流动。
没有积压的质量问题很可能表明您：
长期未更改您的产品或服务（而这一事实本身就是个问题），或者
您没有很好地倾听客户的意见
过载的积压表明您的响应努力不足，需要进行某些更改。
我的建议是动态跟踪这个指标：
质量问题积压
正弦函数被用作指标'质量问题积压'的绩效函数 - 为了处于绿色区域，积压中应始终存在一些问题。
来源： 质量记分卡。
质量团队指标
质量团队的一个常用指标是：
质量人员 / 普通人员, %
如果与问题修复时间和问题返工率, %一起分析，可能会提供一些关于团队绩效的信息。
发现关闭率
想象一下，一家公司进行了一次质量审计。例如，使用上述描述的需求模糊性分析。我们需要确保这些发现被分析并关闭。
在这种情况下需要跟踪的指标：
发现关闭率, %
我们并不总是谈论实施这些建议，但至少需要将它们重新加工成一些具体的形式（例如，更新需求）。
沟通质量
复杂性是已知的质量主导因素。
在这种情况下跟踪沟通冗余指标：
沟通冗余，% = (平均消息大小 – 最短消息大小) / 平均消息大小。
客户是否只需打一个电话就能解决问题，还是需要通过五封电子邮件来解决一个简单的问题？
例如，在电子邮件交流的情况下，我们可以计算指标：
沟通冗余，% = (5 – 1) / 5 = 80% 冗余。
还要跟踪：
首次联系解决率，%
解决方案有效性
我们解决了问题，并在过程中进行了高效和有效的沟通，但问题真的解决了吗？
跟踪指标：
问题复发率%
或类似的
第一次正确率, %
按时足量率, % – 在物流中指按时足量交付
这些指标在与解决时间指标结合使用时效果最佳。组织需要在提供解决方案的速度和其有效性之间找到平衡。
质量文化
质量文化是关于建立新的行为习惯，这将有助于避免关键性问题并最大化解决较不重要问题的效果。
您的团队是否有追踪和提高质量的习惯？
我们在这里审查的关键绩效指标：
被拒绝的缺陷
根本原因分析指标
系统性错误
质量意识指标
改进接受率
保留率
您的独特质量指标
通过设计的质量测量
拒绝的缺陷
想象一个场景，当用户报告了您产品的问题，但这似乎不是问题，而是正常行为。开发人员将此报告“拒绝”作为缺陷。
只要质量被客户感知，客户就会将这种情况视为缺陷。被拒绝的缺陷意味着什么？这意味着其他一些系统没有正常工作。跟踪指标：
被拒绝缺陷的百分比
这是一个例子：
一个小冰箱产生过多的冰，给其主人带来了问题。他们打电话给客户服务，维修人员来了，并告诉他们这个小冰箱不适合连续使用；它本应在旅馆中使用，供来来往往的人使用。这是一个质量问题，并且已经产生了成本（品牌影响、保修服务费用），但这个缺陷将被工程师拒绝。那么问题出在哪里？我想是在营销方面…
类似的情况是产品测试人员报告了一个被工程师拒绝的问题。在这种情况下，问题出在哪里？我相信问题在于初始需求的模糊性。
根本原因分析指标
及时解决质量问题是一个良好的起点，但一个组织也需要从其错误中学习（请参阅维基百科上的质量保证文章）。对质量问题进行根本原因分析：
问题的原因是什么？
我们为什么之前没有检测到？我们可以在质量控制系统中做出哪些改变来检测类似问题？
我们可以在系统中做出哪些改变以消除此类问题的可能性？
当然，根本原因分析的程度应与产品的重要性相对应。
跟踪指标：
领先指标：根本原因分析培训普及率，%
滞后指标：根本原因已分析的问题占比，%
系统性错误
质量保证挑战的一部分是检测和发现系统性错误。假设您的SaaS托管在一台速度较慢的服务器上，这导致了系统可用性的许多其他问题。当这些可用性问题是由一个更大的系统性错误引起时，审查所有这些可用性问题是没有意义的。
质量意识指标
质量是每个人的工作，因此向团队的所有成员解释必要的质量程序是有意义的：
人们应该如何报告“未遂事件”？
什么是根本原因分析以及如何进行？
对关键问题的响应计划是什么？
我们的质量标准是什么？
需要跟踪的指标：
领先：质量培训渗透率，%
领先：过时培训材料，%
滞后：质量程序认知率，%
滞后：质量标准认知率，%
滞后：员工理解的政策百分比
如您所见，滞后的认知指标与领先的培训指标相平衡。负责培训的专业人士可以通过跟踪以下内容进一步集中他们的测量工作：
即时反应
行动变化
业务影响
我们在培训计分卡文章中讨论了这种方法。
改进接受比率
您的团队和客户可能会提出许多改进建议。问题是，您的工程师实际分析和实施了多少？如果想法直接进入垃圾桶，那么我们不能期望员工有高昂的士气。
一个更好的方法是建立一个处理想法的程序，类似于我们为创新记分卡讨论过的程序。
创建了一个附加地图来解释想法收集过程及其与创新记分卡目标的对齐。
来源： Innovations Scorecard。
在这种情况下，绩效测量的起点是：
改进接受比率, % = 建议的想法 / 实施的想法
保留率
质量差影响了质量的利益相关者。
我们可能会发现客户不再推荐您的产品，或者团队中的有价值成员正在寻找新雇主。跟踪这两个指标以获得早期警告信号：
客户保留率，%
顶级员工流失率，%
这些是滞后指标，但我们可以找到一些时间跨度较短的指标：
与其关注客户如何流失，我们可以看看他们在社交媒体上的分享。
人才管理者可以使用人力资源计分卡跟踪流失的早期指标。
您独特的质量指标
我相信本文中讨论的大多数指标都可以应用于您的领域。然而，总会有一些独特的指标需要为特定业务量身定制。如何找到这些指标？我确实建议您查看我们为您准备的关键绩效指标系统。
我最好的猜测是：
您独特的质量指标将与您组织中的瓶颈流程相关
我的猜测对您有效吗？这很容易解释；如果某个过程发生了限制系统的情况，它将影响系统的其余部分。
通过设计进行质量测量
我们在关键绩效指标（KPI）系统中讨论的另一个话题是通过“设计”实现的测量。与其事后测量，我们需要在设计产品时考虑未来的测量需求。
将这个理念应用于质量方面，我们需要找出在哪里可以通过设计实现质量测量。
向您的质量团队提出这些问题以开始：
当我们的终端客户报告某些问题时，我们如何知道是什么导致了问题？
我们可以在产品或服务中做出哪些更改以使质量测量更容易？
答案可以是一个简单的清单或一种带有操作日志记录的黑匣子。
这里有个技巧：
如果您找到更好地测量质量的方法，它将自动导致质量的改善。
例如，在软件开发领域，DevOps实践的拥护者首先为软件功能创建测试，然后再构建功能本身。一方面，它可以更好地测量质量；另一方面，它在本质上提高了质量。
实施质量文化
我们讨论了一些与质量测量文化相关的想法。一个更重要的话题是如何将公司的整体文化聚焦于质量。有许多关于此主题的书籍，在本文的第3部分，您将找到我列出的前10个建议的简短清单。
第2部分 质量平衡记分卡
平衡记分卡是一个战略执行框架。质量的目标是什么？这些目标如何融入组织的整体战略？如何跟踪这些目标的执行？下面，我们将创建一个质量的平衡记分卡示例。
一个关于质量的平衡记分卡战略地图示例。
来源： Quality Scorecard。
这是我们的计划：
定义使命声明
在财务视角中绘制财务目标
在客户视角中定义利益相关者的需求
在内部视角中解释响应计划
在学习与成长视角中识别内部改进的推动因素
使命
专注于质量的目的是什么？让我们为质量团队制定一些鼓舞人心的使命声明：
有效解决质量问题，思考预防计划
这是一个简单的信息，质量团队中的任何人都应该理解。我们在这里是为了：
快速解决质量问题
调查并实施预防计划
让我们继续探讨平衡记分卡的视角。
质量利益相关者的期望在平衡记分卡的财务视角中得以体现。
来源： 质量记分卡。
质量的财务影响
质量的财务影响是什么？换句话说，如果质量的利益相关者对产品质量不满意，会发生什么？
答案取决于利益相关者：
如果客户不满意——他们不会购买或不会重复购买。
如果您的团队对产品质量不满意——他们可能会离开公司去寻找更好的地方发挥他们的才能。
如果您不符合监管机构设定的标准——您的组织可能会被罚款或关闭。
我建议将这些想法映射到目标下：
可持续增长
这是一个非常模糊的目标。我们如何使其更具体？我们可以与一些绩效指标对齐：
劣质成本 – 将展示质量的财务影响
客户视角
为了确保组织的可持续发展，我们需要满足客户的需求（质量的利益相关者，如终端用户、监管者和团队）。
客户视角包括外部（终端用户）和内部（团队）客户的需求。
来源： 质量记分卡。
目标：避免重大缺陷，快速修复非重大缺陷。这是所有利益相关者所期望的。我们如何估计这一目标的实现程度？让我们使用上面讨论的一些指标。这些将在目标的背景下作为滞后指标：
每周期的投诉数量
NPS
客户保留率，%
那么，领先指标呢？领先的绩效将来自我们将在下面讨论的内部视角中的目标。 另一个客户目标更多地与质量的内部利益相关者相关：
目标：可维护的产品。一个相对容易维护、变更、测试等的产品。这是您的团队想要的。
我们可以使用哪些滞后指标来追踪这一目标的执行情况？例如，以下两个：
与团队相关的质量或复杂性投诉
顶尖员工流失率，%
这是一个简单的模型，展示了产品复杂性和团队参与之间的联系：
如果产品变得过于复杂，我们团队的成员会对此抱怨，如果我们不采取措施，他们就会离开。
那么，领先指标呢？我们可以做些什么来防止这种情况？这取决于具体情况，但我认为我们需要理解质量/复杂性问题的原因。为此目的，我们将在内部视角中设定“根本原因分析和质量保证”的目标，以推动“可维护的产品”目标的领先绩效。
内部视角
在这个视角中，我们需要回答两个问题：
我们将如何“避免关键缺陷”和“快速修复非关键缺陷”？
我们如何确保拥有一个“可维护的产品”？
我将制定这三个目标，截图中的链接将显示它们如何在客户视角中贡献目标：
防止关键质量问题
快速解决质量问题
根本原因分析和质量保证
再次强调，这些目标现在过于模糊。为了让它们更具体，我们需要与它们对齐一些指标。
让我们从“防止关键质量问题”目标开始，然后分别讨论防止质量问题的不同方法，滞后指标可以是：
报告的险些事故问题
每个需求页面的不明确性，%
专家评审指标
我们如何确保我们的团队掌握了，例如，“险些事故报告”？为此目的，我们将在学习与成长视角中映射“险些事故报告培训”目标。
那么“快速解决质量问题”目标呢？基本的衡量标准将是解决关键问题的时间。
同样重要的是培训团队的所有成员正确报告质量问题。我们可以通过使用改进接受率指标来估计这一目标的实现。
内部视角包括质量战略的驱动因素，例如，为满足利益相关方的需求而需要在内部实现的目标。
来源： 质量记分卡。
最后，“根本原因分析和质量保证”目标有助于实现“可维护的产品”的目标。我们如何确保我们的团队实际上在做好根本原因分析和质量保证？
让我们从基本开始。我们可以通过衡量以下内容来追踪我们的团队是否在正确的方向上思考：
制定预防计划的时间
实施预防计划的时间
您可能会问：
我们如何知道这个时间预算是否被有效利用？
好吧，通过这些指标，我们无法确定，但如果事情出了问题，您会看到与客户视角中的“可维护的产品”目标对齐的指标会出现在红色区域：
内部利益相关者将开始抱怨产品质量/复杂性（请参见“团队的质量/复杂性投诉”指标）。
好的，我们知道质量团队应该如何表现。我们应该怎么做才能为他们配备合适的技能和工具？答案将在学习与成长视角中进行解释。
学习与成长视角
对于防止关键质量问题目标，我们在学习与成长视角下有两个支持目标：
接近事故报告培训
学习预防质量问题
我已经将它们分开，因为我相信接近事故报告需要特别关注。
在学习与成长视角中，我们解释了组织需要集中学习努力以支持质量战略驱动因素的地方（内部视角）。
来源： Quality Scorecard。
让我们从接近事故报告培训目标开始。
领先指标将是：
接近事故意识培训覆盖率，%
显然，我们希望所有相关利益相关者都能接受适当的培训。
那么滞后指标呢？如果我们想认真对待（详情请参阅培训记分卡方法），我们需要了解如何衡量：
培训成果
更改行动
对业务的影响
培训的结果是考试分数。行动的改变是我们通过报告的接近失误问题来衡量的，并与防止关键质量问题的目标对齐。
如何衡量“接近失误”培训对业务的影响？我关注的是避免关键缺陷，快速修复非关键缺陷的目标，我相信每个周期的投诉数量是实现这一目的的一个极佳指标。
与计分卡上的培训目标之一对齐的具体行动方案包括详细的行动计划、预期预算和时间表。
来源： 质量计分卡。
让我们升到下一个目标 – 学习预防质量问题。在这里，我们有两个与此目标对齐的行动方案相关的滞后指标。指标是：
每个需求页面的不明确性，%
专家审核指标（“这是什么用的”/分钟）
行动方案分别是我们之前讨论过的那些质量保证理念：
需求模糊性分析
实施专家评审
随机测试
实施自动化测试
总体目标“学习预防质量问题”由两个滞后指标和具体行动方案支持。
来源： Quality Scorecard。
在学习与成长视角中的最后一个目标是质量意识。之前，我们讨论过保持质量标准和相应的培训材料更新的重要性。为此，我们有：
过时的培训材料，% 领先指标。
再次，我们需要确保所有利益相关者都经过培训，并且我们使用以下指标：
质量培训渗透率, %
为了跟踪质量意识项目的结果，我们将关注这些滞后指标：
质量项目意识，%
我们如何量化质量项目意识，%？例如，通过进行一些简单的调查或测试。
我们如何确保质量意识项目改变了利益相关者的行为方式？我们需要查看具体的行为指标。我选择了这两个：
沟通冗余，%
响应质量问题的时间
'质量意识' 目标通过 '对质量问题的响应时间' 指标进行量化。其绩效功能设置为 '最小化'，即更快的响应（指标值较低）意味着更高的绩效。
来源： 质量计分卡。
让我们以此目标为例，追踪战略地图的逻辑如何运作。
战略地图中的逻辑
如果我们的质量意识计划成功，我们可以期待，例如，客户支持专家将迅速(响应质量问题的时间指标)和高效地(沟通冗余，%)回应。我正在转向“内部”视角。
质量意识目标是快速解决质量问题目标的一个先导因素。基本上，我们的假设是通过提高质量意识，我们期望更好地解决质量问题。我们将通过查看改善接受率，%和解决关键问题的时间指标来验证这一假设。
我们现在正在查看“客户”视角。
快速解决质量问题目标有助于避免关键缺陷，快速修复非关键缺陷，最终有助于财务视角中的可持续增长目标。
质量战略地图的逻辑——战略的驱动因素（学习和内部视角）创造结果（客户和利益相关者视角）。
来源： 质量记分卡。
贡献的相关重要性
从战略地图中，我们看到避免严重缺陷，快速修复非严重缺陷受到两个目标的领先绩效的影响：
防止严重质量问题
快速解决质量问题
这些目标是否以相同的权重贡献于避免严重缺陷，快速修复非严重缺陷目标？
假设预防问题比解决问题更重要。
为了反映这一逻辑，我可以分别更改领先指标的权重：
防止严重质量问题 – 权重70%
快速解决质量问题 – 权重30%
我用来为本文创建记分卡的BSC Designer软件将在计算避免严重缺陷，快速修复非严重缺陷目标的领先绩效时考虑这些权重。
如果您想了解更多关于记分卡值如何计算的信息，请查看记分卡101文章。
在‘避免严重缺陷...’目标的背景下，目标‘防止严重质量问题’和目标‘快速解决质量问题’是领先指标。使用相对权重解释它们对总绩效的影响。
来源： 质量记分卡。
说明性视频
这里有一个说明性视频，总结了文章中的一些重要发现。
Quality Balanced Scorecard and KPIs Explained
质量管理框架和战略执行
有许多知名的质量管理框架，例如全面质量管理（TQM）、六西格玛、Kaizen（持续改进）、精益生产，当然还有最新版本的ISO 90012。
让我们讨论如何结合：
这些质量管理框架中的理念
与
这篇文章中讨论的战略执行框架平衡记分卡的理念。
质量管理框架与质量战略地图之比较
在此之前，我们讨论了质量的平衡记分卡。平衡记分卡（以及其视觉图——战略地图）是战略规划和执行的工具之一。
让我们将质量管理框架的概念与平衡记分卡框架的理念相匹配：
质量管理框架
质量的平衡记分卡
持续分析客户需求
大多数框架要求关注客户的需求并对这些需求进行持续分析。
客户关注和持续分析客户需求的理念完美契合平衡记分卡中的客户和学习与成长视角。
业务系统的系统性变更
质量框架认可根据质量挑战调整业务系统的系统性方法的好处。
在平衡记分卡框架中，这些变更被映射到内部流程视角，通过因果逻辑与客户和学习与成长视角相连接。
与利益相关者的利益一致
这些框架，尤其是最新的ISO 9001，承认质量改进的最终目标是提高组织的整体绩效。
在平衡记分卡框架中，完全相同的理念被清晰表达，战略地图中的所有目标都连接到利益相关者/财务视角。
质量管理框架的其他典型组成部分包括：
持续改进
计划-执行-检查-行动循环
高层管理的参与
让我们看看这些理念如何在战略记分卡中实施。
通过关键绩效指标使改进“持续”
任何质量管理框架都强调对质量进行持续和系统工作的重要性。
在质量记分卡的背景下，这意味着什么？
拥有正确定义的指标已经暗示了对质量改进的系统方法。
那么这种系统方法的连续性呢？我们如何保证它？
最简单的方法是为记分卡上的质量指标定义更新间隔：
我们使用了值编辑器将'解决关键问题的时间'的更新间隔配置为每月更新。
来源： Quality Scorecard。
如果您使用自动化软件，那么设置通知以便在需要更新指标时获得信息：
指标的所有者将在更新日期前5天收到即将到来的更新间隔的通知。
来源： Quality Scorecard。
基于战略举措的PDCA循环
在不同的缩写下，PDCA（计划-执行-检查-行动）循环可以在所有质量框架中找到。
质量记分卡如何支持PDCA？
任何改进计划都需要在某些业务挑战的背景下制定。在这个意义上：
具有适当设计的战略地图的质量记分卡提供了我们理解背景所需的一切——业务目标及其之间的联系。
此外，战略地图的举措通过分配预算、时间表、链接到更详细的行动计划，帮助描述质量改进计划：
使用举措的状态来跟踪战略执行过程。
来源： 质量记分卡。
一个典型的质量改进举措会经过某些阶段。在战略记分卡上，这些阶段可以通过举措的状态来反映。
PDCA的“检查”部分通过质量记分卡的关键绩效指标来呈现。如果您使用自动化软件，那么仪表盘和分析功能将使绩效结果的审核更容易。
高层管理的参与
大多数质量管理框架认识到，最佳的质量改进是在高层管理者对质量负责时实现的。
在实践中是如何实施的？
起点是一个质量的战略地图。它帮助所有利益相关者，包括高层管理人员，参与关于质量战略的讨论。
下一步是质量战略的级联。
一些质量指标（质量KPI指标）将与CEO的记分卡对齐。例如，在CEO记分卡文章中讨论的“感知系统质量”指标：
The 'Perceived system quality' indicator from the CEO scorecard takes its performance from the Quality Scorecard.
来源： CEO Scorecard。
某些质量指标将很好地融入公司治理记分卡。例如，量化管理质量和整体产品质量指数的KPI指标。
作为质量的领先因素，公司治理记分卡可能包括“标准和流程定义”这一指标：
The indicator 'Standards and processes defined' contributes to the Corporate Governance Scorecard.
来源： Corporate Governance KPIs。
与高层管理类似，其他利益相关者也需要参与质量战略。例如，在采购记分卡上，我们可以找到“缺陷百分比”作为“合规指数”使用的指标之一。
'% of defects' metric used in 'Compliance index, %' in the Procurement scorecard.
来源： Scorecard for Procurement。
结论
如您所见，质量管理框架和战略执行框架相辅相成。
在质量管理的背景下，拥有质量记分卡的主要好处之一是质量举措与组织整体战略之间的对齐。
正式化的质量战略有助于在各部门之间对齐质量举措，并使质量成为组织中每个人的工作。
第三部分：实践中的质量
关于使用关键绩效指标记分卡进行持续质量控制的10个提示。
在前面的部分中，我们讨论了如何建立一个平衡记分卡来实现质量，并有效执行质量战略。那么，操作层面的质量呢？在这一部分中，我们将讨论关于使用质量关键绩效指标进行持续质量控制的十个想法。
1. 业务背景优先，然后才是指标
始终从业务背景开始！平衡记分卡框架是描述和执行您的战略的可能方法之一。如果您在运营层面进行质量指标，那么 BSC 可能不是一个合适的工具；但我仍然建议您对这些问题有明确的答案：
为什么您需要衡量质量？
质量的哪些方面对您的客户很重要？
公司到底如何计划实现当前的业务目标？
哪些与质量相关的问题需要更多关注？
您公司目前面临的业务挑战是什么？
质量指标有助于使目标更具体。
来源： 质量记分卡。
在 BSC Designer 中：进入“关键绩效指标”标签。在那里，您可以将业务目标形式化并将关键绩效指标与这些目标对齐。
2. 可视化您的质量挑战及其原因
质量控制，或更普遍地说，质量保证，不仅仅是拥有一套指标并进行报告。其理念是要了解组织中的流程、其优缺点，并尝试防止可能的质量问题。
需要定期分析：
典型流程
质量挑战
其原因
可能的解决方案
这项分析的结果可以以流程图的形式进行形式化。
一个结合了质量记分卡中的目标和指标以及一些自定义图形元素的流程图示例。
来源： 质量记分卡。
在 BSC Designer 中：进入“战略地图”标签，创建一个新地图并用其来可视化您的流程。稍后，您将能够可视化一些
3. 平衡滞后和领先指标
查看在上一步中创建的流程图。在每个步骤中，都会根据定义的标准使用一些输入并产生一些结果。您可以在这些控制点上关联质量指标。
这些可能是领先或滞后指标。
滞后指标告诉您已发生的事情。这些信息是有用的，但您只是观察发生的事情，无法更改任何内容。
相反，领先指标反映影响过程的输入。
在您的质量记分卡上，您需要同时拥有领先和滞后指标。
目标'质量意识'由两个领先指标和一个滞后指标量化。
来源： 质量记分卡。
在 BSC Designer 中：在“含义”选项卡上选择指标类型，领先和滞后指标以不同方式计算。
4. 哪些是最重要的指标？
你可能会说：
“所有指标都很重要！”
问题是：
它们同样重要吗？
将缺陷率从0.01%降低到0.001%可能会减缓整个生产系统的速度，而当您的客户对0.01%的缺陷率感到满意时，对他们来说，其他产品参数更为重要。
您需要找到一个平衡，并在您的记分卡中反映每个指标的重要性。
为领先指标'防止严重质量问题'指定的相关权重。
来源： 质量记分卡。
在BSC Designer中：您可以在“绩效”选项卡中为指标设置权重属性。了解这里权重的含义及其计算方法。
5. 指标的表现如何？
假设你有1%的缺陷率，然后你优化了流程，达到了0.1%的缺陷率；最后，在引入额外的质量措施后，你平均达到了0.01%的缺陷率。
我的问题是：
相应的质量指标的表现是如何变化的？是改善了10倍，然后又改善了10倍吗？
不一定！从商业角度来看，客户可能对1%的缺陷率不满意，而当你达到0.1%的缺陷率时会非常高兴，而达到0.01%的缺陷率可能对他们没有明显的影响。
在现实生活中：
一些指标具有线性表现函数（你将一个指标的值提高10倍，表现就提高10倍）。
一些指标具有非线性表现，例如，指标的表现开始时增长缓慢，然后函数几乎变成一条平线，意味着进一步的改进不会提高最终表现。
设计指标时，为其选择适当的表现函数。
例如，在上面讨论的质量记分卡中，我们有一个预防计划制定时间指标，以天为单位进行测量，具有自定义的表现函数：
如果我们保持在6天的时间范围内，表现处于绿色区域。
如果制定预防计划的时间更长，那么表现会迅速下降到红色区域，然后到0%。
用于指标的非线性表现优化函数。
来源： Quality Scorecard。
在 BSC Designer 中：在指标的“上下文”选项卡上有一个“优化”下拉列表。在那里将线性优化函数更改为更相关的函数或指定你自己的函数。
6. 质量记分卡的总得分
当您的质量记分卡上有50多个指标，每个都有其自身的绩效函数、基准、值和权重时，理论上您可以计算每个类别的绩效，然后是整个记分卡的绩效。结果，您将得到一个单一的数字（有些人称之为“质量得分”）。
我知道一些高级管理人员要求一个单一的质量得分，但在大多数情况下，这个数字没有任何意义，因为它汇总了过多的数据。虽然在报告中看起来不错，但不会为高级管理人员提供任何有意义的信息。更好的选择是将指标分组到类别中，并报告每个类别的绩效。
例如，从上面讨论的记分卡中，我可以看到组织在学习努力或内部改进方面的表现。
质量记分卡的总绩效是根据子项目的绩效及其相关权重计算得出的。
来源： 质量记分卡。
在BSC Designer中：该程序可以计算指标、目标、视角和整个记分卡的绩效数据，但最终使用取决于您。
7. 规划您的行动
确保您对每个质量指标都有一些计划（最好是书面的）。
如果该指标进入红色区域，您会怎么做？
是否有任何与此指标相关的常规程序？
建议的预算是多少？
执行该行动需要多长时间？
您需要多长时间审核一次该指标？
谁对该指标负责？
例如，在上面创建的质量记分卡中，我们有一个公司范围的培训计划，与未遂事故报告培训目标对齐，并指定了所有必要的细节：
在 BSC Designer 中：选择一个指标或目标，点击“计划”按钮，指定相关细节、预算、链接到某些文件，并选择负责的人。
8. 构建质量仪表板
仪表板有助于可视化质量指标。对于其中一些指标，您需要使用仪表样式的图表，而对于其他指标，最佳选择是显示带有趋势线的时间图表。设计良好的仪表板将为您提供顶层视图。将其与地图上可视化的指标一起使用。
An example of the performance dashboard that visualised key quality indicators and the Gantt diagram with initiatives.
来源： Quality Scorecard。
在 BSC Designer 中：您可以创建多个仪表板来可视化您的指标。
9. 跟踪趋势
即使您定期检查指标，也可能会忽略负面趋势。为此，请在较长时间内跟踪指标的值。例如，以3个月为基础进行计算，您可能会发现某个指标正趋向于红色区域。这将为您的团队提供一个极好的预警信号。
分析功能使用其历史数据预测指标的值。
来源： Quality Scorecard。
在BSC Designer中：使用“分析”选项卡上的“预测分析”来预测指标的值。
10. 尽早获取坏消息
如果某个质量指标进入了红色区域，请确保所有相关的质量专家立即收到有关问题的通知。
此外，确保您的质量计分卡已用最新数据更新，并且您正在查看最新的质量信息。
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总结
质量的利益相关者众多，他们对质量的看法各不相同——潜在客户、客户、合作伙伴、我们的团队、监管者。
好消息是：我们仍然可以量化、测量，甚至预测质量。
在本文中，我们讨论了：
第一部分。帮助衡量、预测和报告质量的关键绩效指标
第二部分。一个平衡记分卡示例，帮助将质量举措与整体业务战略对齐
第三部分。持续质量控制的10个改进想法
欢迎在评论中分享一些关于衡量质量的有趣发现。
使用 Quality Scorecard 模板
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使用软件变更历史预测故障发生率，Todd L. Graves, Tood L. Graves, Alan F. Karr, J.S. Marron, Harvey Siy, IEEE Transactions on Software Engineering 26(7):653 – 661 · August 2000 ↩
根据ISO 9001:2015的目标和测量实施, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2023年3月28日. ↩
Alexis Savkín Alexis 是 BSC Designer 的高级战略顾问兼首席执行官，拥有超过20年的战略规划经验。凭借应用数学和信息技术的背景，他为战略和绩效管理带来了强大的分析和系统导向视角。Alexis 开发了“五步战略实施系统”，帮助公司实用地实施其战略。他是行业会议的常客演讲者，并撰写了超过100篇关于战略和绩效管理的文章，以及《十步关键绩效指标系统》一书。他的工作经常在学术研究中被引用。